分享：論風險管理在武裝押運業中的運用
【摘要】2006年8月1日，浙江安邦護衛有限公司的成(chéng)立，宣告了銀行金融經(jīng)警押運行業的正式轉型，在之後(hòu)的幾年内，安邦公司業務呈井噴式發(fā)展，以雨後(hòu)春筍般搶灘金融押運市場。六年後(hòu)，安邦公司以組建集團的方式，帶著(zhe)“武裝嫁妝”從母體公安機關“脫鈎出嫁”，“改制聯姻”省國(guó)資委，成(chéng)為省屬企業系統的一支新軍。作為公安監管和省屬旗下唯一帶武裝性質的公司，“政企分離”過(guò)渡初期和資本市場化運營帶來的風險不言而喻，如何管理好(hǎo)這(zhè)些風險，是武裝押運業順利向(xiàng)現代企業管理轉型的關鍵。
與一般的安保押運企業相比，武裝押運業的獨特魅力在于“武裝”，而非“押運”，正是因為“武裝性質”，才有了一般安保押運企業所不具備的“高風險”；而正是這(zhè)種(zhǒng)“高風險”，才使得武裝押運業在機遇與挑戰的夾縫中茁壯發(fā)展。現今國(guó)内的武裝押運行業，僅有我省實行集團化資本運營，與其他省份相比，這(zhè)種(zhǒng)在國(guó)有控股基礎上抱團取暖的模式更有利于市場的宏觀調控，也有利于武裝給行業帶來的風險管控。但不可否認的是，在社會(huì)宏觀經(jīng)濟背景下，武裝押運行業將(jiāng)始終面(miàn)臨安全生産、經(jīng)濟效益、内控管理等諸多風險的挑戰。
一、武裝押運業管理和發(fā)展的風險“三線源頭”
(一)安全生産是武裝押運行業的“生命線”
2013年5月16日，江蘇鎮江新區丁卯億都(dōu)建材城某銀行門口，一名運鈔車押運員在車内開(kāi)槍自殺身亡，當即身亡，其飲彈原因不明。2014年2月8日，廣東穗寶安全押運公司押運車上的一名押運員彎腰撿手機電池時(shí)，突然發(fā)生槍支意外走火，押運員頭部中槍被(bèi)送到(dào)醫院搶救不治身亡。2015年7月2日，湖南嶽陽平江農業銀行南江分理處發(fā)生一起(qǐ)槍擊事(shì)件，一名男子靠近押運車體觸車身時(shí)與押運員發(fā)生沖突，被(bèi)押運員開(kāi)槍中傷。
自武裝押運行業有起(qǐ)，類似的涉槍事(shì)件在國(guó)内屢有發(fā)生。在國(guó)内武裝押運兄弟公司敲響警鐘的背後(hòu)，任何一家地市安邦公司始終不敢忽略安全生産是武裝押運的“生命線”，但仔細推敲國(guó)内武裝押運安全事(shì)件發(fā)生的原因，不難發(fā)現存有以下幾點。
【槍支使用風險】槍支彈藥是區分武裝押運和非武裝押運的唯一代表性載體，是保護守押标的物安全的重要工具，在遇到(dào)搶奪等突發(fā)情況時(shí)，能(néng)起(qǐ)到(dào)很好(hǎo)的震懾和防禦的作用。但槍彈也是一把雙刃劍，同樣(yàng)面(miàn)臨使用過(guò)當、走火等意外事(shì)件，以及發(fā)生槍彈遺失、被(bèi)盜等案件的風險。上述的三起(qǐ)涉槍事(shì)件，不管出于保護标的物的原因，還(hái)是意外或失控，均已導緻後(hòu)果的已然發(fā)生，給社會(huì)、押運公司及押運員自身帶來影響叫(jiào)人唏噓。
【标的物押運風險】與一般的非武裝押運公司一樣(yàng)，除了武裝外，這(zhè)個行業自身還(hái)存在标的物安全的風險。一直以來，押運的标的物是不法分子極力搶奪的目标，标的物的安全與否直接決定守押操作結果；同時(shí)，标的物種(zhǒng)類繁多、數目較大且歸屬地不同，押運員對(duì)标的物多發(fā)少領、錯發(fā)、遺漏、遺失等風險現象偶有發(fā)生。
【車輛通行風險】押運車不屬于法律範疇内的特種(zhǒng)車輛，但它又不同于一般的社會(huì)車輛。押運車行駛途中，在極其特殊情況下，交警部門或其他能(néng)理解的社會(huì)車輛會(huì)給予優先讓行，以便标的物快速安全運達。但受城市道(dào)路規劃等客觀因素影響，押運車有遇堵車長(cháng)時(shí)間等待的通行安全隐患；受少數駕駛員個人素養等主觀因素影響，有開(kāi)霸王車、特權車、快速車的事(shì)故安全隐患。
【人員因素風險】從事(shì)武裝押運的大部分一線隊員生活條件不高，而武裝押運行業的風險性和單一性給守押隊員帶來的壓力又極大，如得不到(dào)科學(xué)合理的控制，在利益的驅使下，押運員極易産生負面(miàn)情緒，這(zhè)有可能(néng)帶來兩(liǎng)大人員因素風險：一是守押員熟悉操作流程又接觸标的物，發(fā)生監守自盜或内外勾結的事(shì)件；二是守押工作社會(huì)認同度和地位不高，在守押期間一旦與群衆發(fā)生沖突，容易不理性失控。
(二)經(jīng)濟效益是武裝押運行業的“高壓線”
在宏觀經(jīng)濟環境中，公安、國(guó)資委、銀監會(huì)、人行等相關單位均給予安邦集團極大的政策支持，這(zhè)也确保了武裝押運行業的健康發(fā)展。但作為一家市場化的企業，在取得社會(huì)效益的同時(shí)，最大可能(néng)地提高經(jīng)濟效益才是衡量國(guó)有資産保增值的主要标準。2015年8月24日，中央出台了《關于深化國(guó)有企業改革的指導意見》，明确了國(guó)企在社會(huì)主義市場經(jīng)濟中的風險自擔，并對(duì)國(guó)企的發(fā)展提出了更深遠的要求。安邦集團引領武裝押運行業，面(miàn)臨的經(jīng)濟效益最大化因素大緻有三。
【服務質量風險】2012年，安邦公司出台守押服務質量規範，首次將(jiāng)守押服務提上一定的高度，至此之後(hòu)，各地市安邦公司逐步通過(guò)聯席會(huì)、銀行走訪、創滿意降投訴等系列活動來提升服務質量。作為勞動密集型和粗放型并存的武裝押運業，依賴過(guò)多的勞動力創造價值，其本質是個服務行業，與客戶合作的最大籌碼就(jiù)是高質服務。但對(duì)崗位不夠珍惜或未形成(chéng)認知的守押隊員會(huì)“綁架”公司的服務質量，而大部分的客戶越來越看重武裝押運服務質量，這(zhè)種(zhǒng)矛盾容易影響雙方合作的認同感。
【相關行業競争風險】近幾年，越來越多的外包業務公司進(jìn)入押運市場，對(duì)安邦公司業務的拓展産生一定的影響，這(zhè)些外包公司成(chéng)分大緻分兩(liǎng)類：一類是銀行相關設備供應商“寄生公司”，如某銀行從某設備供應商購買批量ATM機，這(zhè)些“寄生公司”以設備售後(hòu)服務的名義與雙方簽訂協議，雙方分攤付費、各取所需；另一類是獨立性的“外殼公司”，以清機、清分、維護等名義，借銀行委托方外殼搭載押運車，拿銀行方作為“交易壁壘”，達成(chéng)自身目的。
【客戶自身風險】銀行作為國(guó)企，近幾年，自身同樣(yàng)面(miàn)臨諸多困難和挑戰，不管是不良貸款壞賬堆積，還(hái)是支付寶、微信電子支付系統綁架，亦或是P2P新型行業的同質化競争沖擊，都(dōu)給銀行自身的發(fā)展和利潤造成(chéng)不小程度的影響。2015年11月，16家上市銀行公布3季報，中國(guó)銀行業加速惡化。主要客戶銀行業自身如履薄冰，武裝押運業期待的經(jīng)濟效益增加值風險將(jiāng)同步增大。
(三)内控風險是武裝押運行業的“警戒線”
任何一個企業都(dōu)存在内控風險，受行業特性、脫鈎改制後(hòu)過(guò)渡等主觀因素及深化國(guó)企改革大背景客觀因素等方面(miàn)影響，内控風險俨然已給省内武裝押運業拉長(cháng)“警戒線”。
【人員流失風險】武裝押運業隊員每天經(jīng)手千萬日薪百元，這(zhè)種(zhǒng)反差帶來的人員流失有“三大三低”因素：一是工作強度大、壓力情緒大、社會(huì)風險大；二是福利待遇低、社會(huì)地位低、基本保障低；同時(shí)守押隊員的個人發(fā)展空間有限。人員流失給武裝行業帶來三大風險：一是守押隊員熟悉操作流程和押運線路，過(guò)多的人員流失容易造成(chéng)行業透明化風險；二是不利于企業自身人才的培養；三是容易在高峰期造成(chéng)用工缺口，衍生或輻射其他風險的産生。
【管理水平風險】武裝押運脫鈎改制實現政企分離後(hòu)，將(jiāng)逐步向(xiàng)現代企業管理過(guò)渡，這(zhè)個過(guò)渡依賴于管理層水平、内控制度和決策執行力。以安邦集團現狀來看，各地市公司副中隊長(cháng)以上的管理人員多數未有現代企業專業知識，也未經(jīng)系統培訓，總體管理水平普遍不高，這(zhè)種(zhǒng)管理風險，容易造成(chéng)公司高層及智慧制度和一線隊伍斷層。
【内控督導風險】曆年來，安邦公司通過(guò)不斷排摸和探索，逐步制訂了一系列的内控制度，但離現代企業管理所需，還(hái)缺乏統一督導風險：一是未和銀行形成(chéng)有效的統一交接系統，導緻交接風險難以全面(miàn)遏制，如農行用指紋交接、工行就(jiù)用交接卡等等；二是未建立自身管理所需的内控OA系統，導緻工作效率低下和信息管控不明朗；三是未建有督導一線的風險隐患數據庫，導緻安全防控和消化水平大打折扣；四是未完善統一基本的管理模式或是績效長(cháng)效機制，導緻隊伍内控難以全面(miàn)掌握。
二、武裝押運存在風險管理原因分析
經(jīng)濟發(fā)達的浙江省，率先將(jiāng)武裝押運實行集團化統一管理，有利于這(zhè)個行業的發(fā)展，但縱觀各地市安邦公司管理上的風險原因，大緻存在三方面(miàn)共性。
(一)上級融合與國(guó)改股改過(guò)渡待磨合
正如武裝押運行業十年前從銀行經(jīng)警押運模式集中到(dào)公安旗下統一運行管理一樣(yàng)，現又在深化國(guó)企改革的基調上，轉入到(dào)國(guó)資委邊過(guò)渡邊改革的形式垂直管理。盡管兩(liǎng)委聯合發(fā)文扶植過(guò)渡，但對(duì)于風險管理，仍需一定時(shí)間待磨合。
一是與地市公安關系磨合。不管如何脫鈎改制，安邦其自身是家法人單位，所有的工作必須要符合《公司法》有關規定，涉及到(dào)的股權轉讓、清産核資、董事(shì)變更等都(dōu)要在工商稅務等行政框架内開(kāi)展。脫鈎改制後(hòu)，國(guó)資委將(jiāng)會(huì)對(duì)安邦集團的管理重新梳理，而公安對(duì)轉讓後(hòu)的安邦不是“棄而不管”，而是“專業監管”，國(guó)資委如何梳理垂直管理、公安又如何把握監管的幅度和力度，是股權改制後(hòu)的武裝押運公司在做好(hǎo)雙邊銜接和融合時(shí)首要考慮的問題，這(zhè)個問題一旦磨合的不恰當，其在管理上産生的風險難以估量。
二是與行業相關單位磨合。現階段的國(guó)内武裝押運公司，民間社會(huì)資本獨立經(jīng)營的寥寥無幾，對(duì)于公安、國(guó)資委等單位來講，武裝押運行業體現更多的是社會(huì)責任和穩定，而對(duì)銀監、人行、銀行等行業相關單位來講，更多的要求是購買了服務後(hòu)帶來的價值和保險。武裝押運公司在運行中發(fā)現的問題、産生的摩擦不僅僅是和銀行客戶雙方可以直接協定的，要綜合了雙方相關單位的磨合，才能(néng)解決系列管理上的風險，如統一服務價格體系、交接系統、操作流程、人行上下介等等。
三是高管層間的權責利磨合。股權改制後(hòu)，高管發(fā)生了較大變動：一是回歸公安；二是辭去公職留任公司；三是調入國(guó)資委人員；四是調入社會(huì)專業人員。管理層多元化後(hòu)，在權責利上盡快磨合，集中意見才能(néng)出台智慧結晶，反之，所有的内控制度都(dōu)將(jiāng)暫時(shí)擱淺，甚至倒退，如統一的OA系統、考核、内設編制等等。
(二)客戶融合與經(jīng)濟下行壓力待協調
經(jīng)濟下行壓力是社會(huì)大環境趨勢，銀行業表現的更為凸顯，與過(guò)去的反差給武裝押運公司在客戶融合協調上的壓力逐漸加大。
一是銀行購買武裝押運服務不再追求單一的保險，對(duì)服務質量要求越來越高，盡管安邦公司在機制考核中融入了“客戶投訴”、“網點準點率”等元素，但押運員素質參差不齊、社會(huì)環境客觀導向(xiàng)等諸多因素還(hái)是讓雙方間的矛盾在協調會(huì)上老生常談，公司成(chéng)立十周年來，這(zhè)種(zhǒng)矛盾最直接的感觀是銀行對(duì)服務越來越在乎，而員工對(duì)工作越來越不在乎。
二是盡管押運行業已經(jīng)市場化，但相關部門對(duì)帶武裝性質的押運還(hái)是持謹慎态度，畢竟對(duì)于槍支的管控是直接和社會(huì)穩定相關。因此，部分民營押運公司在無法取得武裝準入門檻後(hòu)，隻能(néng)通過(guò)給銀行便利等渠道(dào)來占武裝押運公司的便宜，而武裝押運公司為維護客戶融合關系，在即得利益受損但不觸及核心利益的情況下，作出了承讓，這(zhè)種(zhǒng)承讓其實是武裝押運公司很大的風險包袱。
三是銀行自身确實陷入泥潭，與十年前相比，原不在乎的武裝押運服務費已經(jīng)開(kāi)始變為其負擔，更無法滿足武裝押運公司逐年遞增的期望。而對(duì)武裝押運公司來說(shuō)，社會(huì)大環境下，員工薪酬成(chéng)本、車輛更新成(chéng)本等諸多費用都(dōu)在逐年遞增，這(zhè)種(zhǒng)矛盾和風險在經(jīng)濟下行下體現得淋漓盡緻。
(三)員工融合與人事(shì)六大模塊待完善
武裝押運公司的管理，最終歸口到(dào)底還(hái)是人、車、槍、物的管理，而三者的管理的基礎是人的管理，也就(jiù)是隊伍的管理。任何制度的出台，一是穩定内控，二是規範隊伍，不管從哪個角度來看，都(dōu)要融合員工因素，這(zhè)個因素的風險管理離不開(kāi)人事(shì)六大模塊的完善，對(duì)于武裝押運公司，人事(shì)六大模塊相對(duì)較為薄弱。
一是人力資源規劃：國(guó)有企業不同于一般的民營企業，在黨管企業的要求下，組織人事(shì)部門涵蓋了兩(liǎng)大職能(néng)：一是現代企業的人事(shì)管理；二是包括紀檢在内的黨群工作。現階段大部分的武裝押運公司，對(duì)于人力資源還(hái)未有系統的長(cháng)遠規劃，基本上停留在人事(shì)進(jìn)出、薪酬績效等簡單方面(miàn)，從另一個角度來講，員工機械化的守押帶來的結果是看不到(dào)自身發(fā)展的空間。
二是招聘與配置：國(guó)有企業在人事(shì)招聘和配置上或多或少存在一定的受迫性行政幹預，尤其以行政部門較為突出，這(zhè)將(jiāng)直接導緻内控管理上存在以下風險問題：關鍵崗位專業知識不夠飽滿、一線經(jīng)驗豐富的人才吸收率低、“饅頭大于蒸籠”、“多做多錯、不如不做”、“分工不均”等普遍又怪異現象，這(zhè)些都(dōu)直接給公司和一線的銜接帶來困難的重要因素，也導緻員工不願意為公司做主觀能(néng)動上更多的付出。
三是培訓和開(kāi)發(fā)：除了為守押一線員工開(kāi)展的日常守押、持槍、技能(néng)、保安資格等級等常規培訓外，曆年來培訓投入微乎其微，更别談有意識的開(kāi)發(fā)。對(duì)一個新步入國(guó)企行業又面(miàn)臨自身業務發(fā)展頸瓶的公司來講，這(zhè)對(duì)其發(fā)展來講是緻命的，如何發(fā)掘公司人才和引進(jìn)人才并將(jiāng)人才的潛能(néng)發(fā)揮到(dào)最大，武裝押運公司值得好(hǎo)好(hǎo)深思。
四是績效薪酬管理：績效的最終目的無非就(jiù)是為了激勵員工在崗位職責上的最大的奉獻，盡管國(guó)企裡(lǐ)“大鍋飯”績效已不可能(néng)再存在，但多勞多得和人才效能(néng)如何體現、守押一線和行政部門的績效如何區分、各崗位之間的績效薪酬差距如何拉開(kāi)等制度也同樣(yàng)未有明确的規範。
三、武裝押運業風險管理對(duì)策
近幾年，武裝押運行業經(jīng)曆了中組部關于股權改制要求，也正面(miàn)臨著(zhe)深化國(guó)有企業改革的督導，對(duì)于今後(hòu)，相關部門可能(néng)會(huì)還(hái)出台一系列的指導意見，對(duì)于涉及到(dào)社會(huì)金融秩序穩定的武裝部門，應未雨綢缪加強行業的風險預防。武裝押運公司的風險有生俱來，但任何一種(zhǒng)風險必然與機會(huì)辯證并存，對(duì)于武裝押運風險管理，可從三方面(miàn)著(zhe)手予以強化管控。
(一) 強化生産風險預防，确保源頭風險掌控
安全生産是武裝押運的生命保障，槍支、車輛、标的物、人員等方面(miàn)組成(chéng)了守押操作流程的基本要素，對(duì)于風險預防，要在源頭上狠抓值班室、調度室、監控室、槍庫、金庫等“三室兩(liǎng)庫”的管理，在此基礎上強化對(duì)四要素的預防。
【槍支管理預防】武裝押運公司要嚴格按要求辦理持槍證建立健全槍彈管理責任制，施行雙人雙鎖制度，做好(hǎo)槍支型号、編号、數目及彈藥的登記管理工作。完善領用制度，做到(dào)領用有登記，交回有記錄，并核對(duì)無誤。經(jīng)常檢查槍彈的保管和使用情況，确保登記與實物相符。此外，定期組織培訓，加強槍彈使用管理方面(miàn)法律法規的學(xué)習教育，明确可以使用槍支的情形和正确、标準的流程方法。經(jīng)常性地維護保養槍支，熟練掌握槍支的構造、原理，确保性能(néng)優良。落實出鈔前和結束後(hòu)的驗槍制度， 以及在執行勤務過(guò)程中正确的端槍方法，确保槍支彈藥在保管和使用中的絕對(duì)安全。對(duì)于押運員領取槍支可建有“三鐵兩(liǎng)器”的監督舉措，三鐵就(jiù)是“鐵門、鐵櫃、鐵槍”，“三鐵”是保證槍支無法被(bèi)撬開(kāi)拿走的；兩(liǎng)器就(jiù)是“紅外線報警器和錄像監控器”。
【車輛管理預防】以駕駛員為切入點，實行專車專人專責的“車人捆綁”車管制度。經(jīng)常性地組織駕駛員學(xué)習《道(dào)路交通安全法》等法律法規，做到(dào)安全文明駕駛， 對(duì)全年安全行駛無事(shì)故以及在車輛保養維護方面(miàn)有突出成(chéng)績的駕駛員适當獎勵以示鼓勵。運用GPS衛星定位系統等高科技技術對(duì)運鈔車進(jìn)行全程監控，随時(shí)掌握車輛行駛路線、車速等，對(duì)車輛不按規定路線行駛、車速過(guò)快或過(guò)慢等情況及時(shí)發(fā)現，并及時(shí)查詢、了解變更原因。如遇緊急情況可遠程操作對(duì)車輛斷油、斷電等，以保證車輛行駛安全。
【标的物管理預防】要确保守押标的物的絕對(duì)安全，一是要嚴格遵守服務單位的規章制度和工作流程，做到(dào)标的物領取手續合法、合規，交接記錄清楚、明晰，移送類别、 數目準确無誤。二是針對(duì)實際工作建立一套科學(xué)、合理、有效的内部操作和監督機制，全程雙人或多人操作，相互監督檢查。同時(shí)加強隊員的思想道(dào)德教育，樹立正确的價值觀，能(néng)主動抵禦各種(zhǒng)誘惑的侵蝕。三是要經(jīng)常性地組織隊員進(jìn)行模拟防搶演練，鍛煉和提高守押隊員的實戰經(jīng)驗和能(néng)力，在執勤過(guò)程中要善于觀察、發(fā)現可疑人和可疑情況，能(néng)熟練采取有效措施加以預防和制止，把風險降到(dào)最低。
【人員管理預防】針對(duì)守押操作上存在的人員風險，加強對(duì)人的管理顯得尤為重要：一是要嚴把準入關，經(jīng)過(guò)政審、體檢、培訓考核合格後(hòu)，方能(néng)上崗執行守押勤務。一線管理人員要做到(dào)公平、公正、公開(kāi)處理問題，對(duì)押運員受到(dào)外界無端的指責，要及時(shí)安撫，化解其心中的委屈，必要時(shí)要為隊員主持公道(dào)，維護他們的尊嚴；二是一線大隊要以慰問的方式開(kāi)展家訪，一線管理人員要有充當“教導員”的意識，熟悉隊員的家庭情況、業餘愛好(hǎo)、社會(huì)關系，經(jīng)常性地開(kāi)展交心談心活動，準确把握隊員的思想動态，及時(shí)發(fā)現隐患苗頭，消除不穩定因素。三是建立離職人員數據庫，定期對(duì)離職人員的動态進(jìn)行梳理和排摸。
(二)強化業務風險評估，确保行業效益提升
業務拓展是公司的主要經(jīng)濟支撐，經(jīng)濟效益的取得是公司發(fā)展的主要目的，業務接收和創收有風險，但如在服務質量和次生業務上做足功夫，提升效益的風險將(jiāng)會(huì)同步減弱。
【提升服務質量】上世紀90年度，随著(zhe)“六西格瑪”質量管理的率先提出，确保了摩托羅拉的領先，這(zhè)個對(duì)質量和服務尺度的追求引發(fā)全球公司的探讨和效仿。現階段，武裝押運行業的安邦公司均通過(guò)了IS9001質量管理體系，但服務質量的最終裁定因由客戶決定。服務質量的提升是與客戶談判和拓展業務一個非常重要的砝碼，也是武裝押運行業想要持續發(fā)展的重要保障，服務質量提升絕非停留于口頭，要切實深入實際：一是在守押工作中融入“100-1=0定律”，經(jīng)常性開(kāi)展一線網店走訪，以客戶滿意度來衡量守押質量；二是加強服務質量的專項培訓，減少守押員工與客戶或群衆的硬性摩擦；三是將(jiāng)服務質量納入聯席會(huì)必談和員工日常考核必考範疇。
【拓展次生業務】通過(guò)安邦公司十年的發(fā)展，銀行守押業務日趨飽和，“十三五”規劃期間的業務增加值和員工薪酬福利的提高不能(néng)再僅依賴守押業務，武裝押運行業應充分利用自己的特點和優勢，在穩定主營業務的基礎上，大力拓展次生業務：一是劃清與銀行“寄生公司”的界限，深入對(duì)清分、清機、ATM機維護等守押業務外包業務的競争和接收；二是鞏固守押第一主業同時(shí)，發(fā)展“互聯網+”或科技安防産品為目标，逐步進(jìn)入所有金融、治安或其他相關的安防需求市場，如聯網報警、路面(miàn)監控、銀行網點紅外線系統等。三是建立二級公司，推行上市，融入社會(huì)股本，增值國(guó)有資産。
【優化服務收費】銀行自身業務發(fā)展如履薄冰，大減收入漸漸難以支撐收費的提高。武裝押運公司在風險控制的基礎上可以考慮改變現有的常規線路“五人組”模式，將(jiāng)銀行網點大廳安保經(jīng)理業務統一納入守押業務，推出“4+X”模式，即常規線路“四人組”運行，到(dào)了網點後(hòu)，加入自身派駐的網店的大廳安保人員，變成(chéng)警戒“五人組”。如果風險掌控的合理，這(zhè)種(zhǒng)模式將(jiāng)會(huì)減輕銀行付費壓力，同時(shí)平衡安邦公司收入。
(三)強化内控風險管理，确保行業持續發(fā)展
任何一家成(chéng)熟的現代企業，無不例外地吸納了管理學(xué)“二八法則”，20%的塔尖管理層利用自身的智慧、能(néng)力、決策力，全面(miàn)管控著(zhe)80%的基層，同時(shí)也將(jiāng)公司帶入合理的運營軌道(dào)。當然，對(duì)武裝押運行業來說(shuō)，盡快地跟随主流管理思路，并奠定自己的管理理念，強化内控風險管理，才能(néng)确保行業持續發(fā)展。
【完善内控制度】武裝押運行業操作流程相對(duì)簡單，但任何一個到(dào)位環節均需要一個合理的制度支撐。多年來，安邦公司出台一系列符合自身發(fā)展所需的内控機制，對(duì)内控機制的完善，要形成(chéng)五大統一：
一是要定位好(hǎo)現今武裝押運的管理模式，深入調研準軍事(shì)化和人性化相結合的方式在一線隊伍中應用，如溫州公司樂清大隊最早將(jiāng)該種(zhǒng)管理模式制度化，同時(shí)為确保制度的有效實施和落實，在此基礎上推出了“黨員+車長(cháng)”雙向(xiàng)督導車組中心管理模式，通過(guò)員工的互動因素大力發(fā)掘車組管理人員的潛能(néng)和黨員的先鋒模範作用，多年來在隊伍建設和風險管理上取得相當了得的成(chéng)功。
二是要充分尊重銀行客戶意見，聽取一線員工建議，對(duì)一日操作流程和管理細則形成(chéng)統一标準，在從“人管人”變成(chéng)“制度管人”的企業，制度來源于一線、使用于一線、成(chéng)效于一線，盡可能(néng)讓一線管理人員融入到(dào)一線，如推行“大隊長(cháng)調研月”、“中隊長(cháng)跟線日”等措施，有助于一線信息的掌控、了解和對(duì)一線制度的完善，從側面(miàn)推動公司一線風險控制。
三是對(duì)行政、人事(shì)、黨務、财務等方面(miàn)的部門設置、職責分工、素質管理、審報批權限、财産安全等均要有規範的制度，确保内控風險在管理上降低最低。内設機構要科學(xué)合理，滿足于公司發(fā)展，推動于隊伍規範；管理幹部要權重利對(duì)等，行政人員要精煉去臃腫；财務制度要規範，“三公經(jīng)費”支出要透明；黨群工作不要流于形式，黨風廉政紀檢督導機制要歸權給全體員工，可以開(kāi)展“互聯網+互動”形式的“網絡問政“，讓更多員工參與到(dào)内控風險管理。
四是針對(duì)武裝特性，建立相對(duì)應的機要制度，保證重點資料不外洩，如守押線路、交接卡等。可以考慮學(xué)習軍警機密管理模式，不要將(jiāng)制度僅僅停留在責任書上，要在員工的潛意識和思想上下功夫，對(duì)同車組員工的戶籍、愛好(hǎo)、個人收支、脾性等共性特點有可能(néng)涉及到(dào)車組風險穩定的方面(miàn)，管理上要多做排摸和互動走訪。
五是做好(hǎo)客服質量标準和合同範本管理的統一，結合銀監會(huì)、人行、銀行協會(huì)、銀行等相關單位的意見，根據銀行市場動态趨勢，由上而下形成(chéng)武裝押運服務市場指導價，對(duì)于常規線路、中間業務及清機清分等附屬服務的價格基數和年增浮動比率有個明确的範圍，減少業務談判帶來的摩擦。
六是對(duì)武裝押運期間防火、防盜、防搶、防交通事(shì)故等方面(miàn)應急預案的統一。要結合地方特色和實際情況，制定各項相對(duì)應的預案機制，邀請公安、消防等部門提供專業性的技術指導和理論學(xué)習，要讓員工明白這(zhè)些社會(huì)常識不僅應用于單位守押工作上，同時(shí)更是個人生活風險控制的寶貴經(jīng)驗财富。
【科學(xué)保障機制】在省内，武裝守押服務費雖略高于人防保安服務費，但同其承擔的風險以及與其他服務行業相比較，收取的費用仍然偏低；同樣(yàng)，相對(duì)應的武裝押運員薪酬福利在社會(huì)同水平來講，還(hái)是明顯偏低。這(zhè)不可避免地造成(chéng)一定的流失，盡早出台統一的保障機制，將(jiāng)在一定程度上降低流失率：
一是制定部門考核，盡可能(néng)將(jiāng)管理幹部的工作政績和部門捆綁，倡導團隊合作的理念，對(duì)工作突出的部門各項評優、員工晉升等名額分配受傷予以上浮，并對(duì)部門獎勵部門保障經(jīng)費，反之下浮相應比例和追究管理幹部責任。同時(shí)強調部門考核的責權利要平衡，控制國(guó)企内部各部門負責人的權利鬥争風險，确保考核公平合理。
二是制定符合武裝押運員實際工作的績效考核，拉開(kāi)拉大優差間的薪酬差距，在日常工作中注入“鲶魚效應”，激發(fā)隊伍活力，提高員工工作積極性。國(guó)企早已從計劃經(jīng)濟變為市場經(jīng)濟，要通過(guò)考核強化“多勞奪得”和“優者奪得”。各崗位基數可以是一樣(yàng)，但每個中隊、每車組、每個人的收入可以完全不一樣(yàng)，如何取得高收入，全部看員工對(duì)考核制度的理解和把握。
三是上調“五險一金”等社會(huì)福利，對(duì)年休、加班、高溫、扣罰款等等均要合情合理，加大對(duì)員工的“感情投資”。對(duì)武裝押運行業來說(shuō)，要盡可能(néng)地讓風險和福利保障對(duì)等，要盡快确保各員工收入不低于當地國(guó)企的平均水平，才能(néng)保障武裝押運行業在風險管理中可持續發(fā)展；要以提高員工的薪酬水平來提高社會(huì)地位。
四是完善工團婦等組織，推行“高管慰問”、“中層家訪”等互動活動，通過(guò)相關組織活動提高企業文化和員工的“歸屬感”，建立心理咨詢室，緩減高風險帶來的各種(zhǒng)壓力，反饋員工對(duì)崗位責任的付出。
【加大人才儲備】武裝押運行業要培養自身所需的人才迫在眉睫，公司要在選人、用人、育人等多道(dào)關口上多下功夫，對(duì)員工尤其是經(jīng)驗豐富的老員工、專業知識強的崗位人員加以重點培養。要通過(guò)崗位能(néng)手、服務标兵等評選方式將(jiāng)優秀人才吸納到(dào)核心機構，要建立人才庫和核心智庫，對(duì)公司管理上的關鍵崗位、重要崗位、特需崗位能(néng)培養的自身培養，不能(néng)培養的要高薪引入，遏制企業人才階梯斷層風險。人才儲備可以形成(chéng)長(cháng)效機制：
一是人才儲備的定位要明确。公司要撇開(kāi)所有的行政幹預，明确通過(guò)國(guó)企“黨管企業”和“三重一大”精神來篩選主要管理幹部，對(duì)于人才幹部的德、能(néng)、勤、績等各方面(miàn)，既要有高管個别醞釀和組織考察，又要讓全體員工參與督導，對(duì)于人才的定位和儲備要有長(cháng)遠統籌的打算。
二是人才儲備的培養要多樣(yàng)。國(guó)企控股的武裝押運行業人才，既要懂得黨管企業的“政治、大局、核心、看齊”四大意識，又要具備現代企業的專業知識和管理能(néng)力，同時(shí)還(hái)應具備武裝行業管理的豐富經(jīng)驗。公司要促動人才幹部參與到(dào)專業機構量身定制“中青班”集訓，互動到(dào)成(chéng)熟國(guó)企或民企取經(jīng)，定期駐點到(dào)一線管理或是與之共同戶外拓展，同步推動公司和個人的發(fā)展。
三是人才儲備的投入要足量。國(guó)企改革目的是保增值、促發(fā)展，人才是公司發(fā)展最不可缺少的元素，要做好(hǎo)人才儲備，甯可在管理費上壓縮，也不可在人才儲備的投入上減少。對(duì)于定位明确的人才，一心要培養就(jiù)要想方設法留在，在此基礎上給平台、試能(néng)力、提崗位，一心崗位緊缺的要舍本引入；要讓内部全體員工在公司的自我個人規劃有方向(xiàng)有目标，讓公司對(duì)外部人才的吸納有引力有驅動。
【提升管理水平】脫鈎改制後(hòu)，浙江武裝押運省安邦集團及各地市公司的高管來源于三部分人：一是辭去公職轉入人員；二是省國(guó)資委控股調配人員；三是社會(huì)高薪引入的專業人員。三部分人員相互磨合是考驗一個公司健康發(fā)展和管理水平的的重要因素，也是驅動省内武裝押運馬車行駛的引擎動力。第一類人員熟悉安邦運營，但現代企業知識可能(néng)不強，第二、三類人可能(néng)剛好(hǎo)相反，不管是何種(zhǒng)成(chéng)分進(jìn)入武裝押運業管理，對(duì)提升自身水平勢在必行：一是注重到(dào)專業機構學(xué)習、培訓或交流，盡快掌握武裝押運業管理所需的知識；二是深入一線調研和走訪，加快加強與一線的了解和磨合；三是互比互學(xué)，遏制班子領導間權鬥風險。
【研發(fā)自身系統】學(xué)習深圳威豹押運公司，研發(fā)自身風險管理所需的系統，對(duì)銀行交接、OA行政辦公、車載遠程監控等方面(miàn)全面(miàn)掌控，以提高武裝押運業的技防水平來降低内控風險。
2016年，中國(guó)加入WTO“保護期”即將(jiāng)結束，中國(guó)即將(jiāng)面(miàn)臨前所未有的大變局，中國(guó)經(jīng)濟會(huì)城門洞開(kāi)，遭遇巨大挑戰。對(duì)于武裝押運行業，受國(guó)家政策宏觀調控保護，可能(néng)影響不會(huì)太大，但作為“十三五”規劃的起(qǐ)始年，我們有理由相信，挑戰背後(hòu)更多的是帶來的機遇。武裝守押業管理風險包含各個方面(miàn)，雖然可以運用各種(zhǒng)手段加以預防，但隻能(néng)減少風險發(fā)生的機率，卻不能(néng)真的消除各種(zhǒng)風險。因此，武裝押運業的各級管理人員在日常的工作中，把控制風險、确保安全作為一項長(cháng)期堅持的工作任務抓緊、抓實， 保證守押服務工作健康、有序、高效開(kāi)展才是硬道(dào)理。本文來源浙江省保安協會(huì)。
